《クリアシンキング：普通の瞬間を非凡な結果に変える》読書ノート#
著者: シェーン・パリッシュ
読書時間: 3 時間
これは私が WeChat 読書で《クリアシンキング：普通の瞬間を非凡な結果に変える》を読んでいるときに記録したノートと抜粋です。
はじめに：平凡な瞬間におけるクリアシンキングの力 - Introduction: The Power of Clear Thinking in Ordinary Moments#
誰も 10 年を犠牲にして瞬間を勝ち取ろうとはしないが、しばしばそうなってしまう。
良いポジションは、状況に強いられて決断するのではなく、明確に考えることを可能にする。世界のトップが一貫して良い決断を下す理由の一つは、彼らが状況に強いられて決断を下すことがほとんどないからだ。
現在どのようなポジションにいるかは重要ではない。重要なのは、今日あなたのポジションを改善するかどうかだ。
誰も 10 年を犠牲にして瞬間を勝ち取ろうとはしないが、しばしばそうなってしまう。
良いポジションは、状況に強いられて決断するのではなく、明確に考えることを可能にする。世界のトップが一貫して良い決断を下す理由の一つは、彼らが状況に強いられて決断を下すことがほとんどないからだ。
現在どのようなポジションにいるかは重要ではない。重要なのは、今日あなたのポジションを改善するかどうかだ。
第 1.3 章：エゴのデフォルト - Chapter 1.3: The Ego Default#
自信は悪い結果を少なくすることも良い結果を多くすることもなく、リスクに目を向けなくさせるだけだ。エゴはまた、知識やスキルを広げることよりも、社会的ヒエラルキーにおける自分の位置を維持または改善することに関心を持たせる。
正しいと感じたいという欲望が、正しいことをしたいという欲望を上回る。
自信は悪い結果を少なくすることも良い結果を多くすることもなく、リスクに目を向けなくさせるだけだ。エゴはまた、知識やスキルを広げることよりも、社会的ヒエラルキーにおける自分の位置を維持または改善することに関心を持たせる。
正しいと感じたいという欲望が、正しいことをしたいという欲望を上回る。
第 1.4 章：社会的デフォルト - Chapter 1.4: The Social Default#
皆が同じように考えるところでは、誰もあまり考えない。
したがって、時には群衆に埋め込まれた知恵があるが、集団の快適さを、あなたがしていることがより良い結果につながるという証拠と誤解することは、社会的デフォルトの大きな嘘だ。
何か異なることをすることは、パフォーマンスが低下する可能性があるが、ゲーム全体を変える可能性もある。
伝説的な投資家ウォーレン・バフェットが指摘したように、「他の人があなたに同意するかどうかは、あなたが正しいか間違っているかを決定するものではない。あなたの事実と推論が正しければ、あなたは正しいことになる。」
ルー・ブロックが言ったように、「見栄を気にする男を見せてくれれば、毎回勝てる男を見せてあげる。」言い換えれば、社会的デフォルトに取り憑かれた人は簡単に打ち負かされる。
皆が同じように考えるところでは、誰もあまり考えない。
したがって、時には群衆に埋め込まれた知恵があるが、集団の快適さを、あなたがしていることがより良い結果につながるという証拠と誤解することは、社会的デフォルトの大きな嘘だ。
何か異なることをすることは、パフォーマンスが低下する可能性があるが、ゲーム全体を変える可能性もある。
伝説的な投資家ウォーレン・バフェットが指摘したように、「他の人があなたに同意するかどうかは、あなたが正しいか間違っているかを決定するものではない。あなたの事実と推論が正しければ、あなたは正しいことになる。」
ルー・ブロックが言ったように、「見栄を気にする男を見せてくれれば、毎回勝てる男を見せてあげる。」言い換えれば、社会的デフォルトに取り憑かれた人は簡単に打ち負かされる。
第 1.5 章：慣性のデフォルト - Chapter 1.5: The Inertia Default#
慣性は私たちを嫌いな仕事や幸せでない関係に留め置く。なぜなら、どちらの場合も私たちは何を期待するかを知っており、期待が確実に満たされることは心地よいからだ。
変化に抵抗する傾向があるもう一つの理由は、何か異なることをすることが悪い結果につながるかもしれないからだ。変化には非対称性があり、私たちはポジティブな結果よりもネガティブな結果を心に留める。悪い結果は、間違った理由で目立つことになる。平均的でいることができるのに、なぜ愚か者のように見えるリスクを冒すのか？私たちは、平均的でいることを好む。
慣性はまた、私たちが困難なことをするのを妨げる。私たちがすべきだと知っている困難なことを避ければ避けるほど、それを行うのが難しくなる。対立を避けることは快適で簡単だ。しかし、対立を避ければ避けるほど、それを避け続ける必要性が高まる。
グループは自らの慣性を生み出す。彼らは効果よりも一貫性を重視し、現状を維持する人々を報酬する。慣性はグループの規範から逸脱することを難しくする。否定的な方法で目立つ脅威が、あまりにも頻繁に人々を従わせる。結果として、グループのダイナミクスはデフォルトから逸脱しない人々を好むことになる。
慣性は私たちを嫌いな仕事や幸せでない関係に留め置く。なぜなら、どちらの場合も私たちは何を期待するかを知っており、期待が確実に満たされることは心地よいからだ。
変化に抵抗する傾向があるもう一つの理由は、何か異なることをすることが悪い結果につながるかもしれないからだ。変化には非対称性があり、私たちはポジティブな結果よりもネガティブな結果を心に留める。悪い結果は、間違った理由で目立つことになる。平均的でいることができるのに、なぜ愚か者のように見えるリスクを冒すのか？私たちは、平均的でいることを好む。
慣性はまた、私たちが困難なことをするのを妨げる。私たちがすべきだと知っている困難なことを避ければ避けるほど、それを行うのが難しくなる。対立を避けることは快適で簡単だ。しかし、対立を避ければ避けるほど、それを避け続ける必要性が高まる。
グループは自らの慣性を生み出す。彼らは効果よりも一貫性を重視し、現状を維持する人々を報酬する。慣性はグループの規範から逸脱することを難しくする。否定的な方法で目立つ脅威が、あまりにも頻繁に人々を従わせる。結果として、グループのダイナミクスはデフォルトから逸脱しない人々を好むことになる。
第 1.6 章：明確さへのデフォルト - Chapter 1.6: Default to Clarity#
男は自分の意志で行動できるが、自分の意志を持つことはできない。
デフォルトを改善する方法は、意志力ではなく、望ましい行動がデフォルトの行動となる意図的な環境を作ることだ。
男は自分の意志で行動できるが、自分の意志を持つことはできない。
デフォルトを改善する方法は、意志力ではなく、望ましい行動がデフォルトの行動となる意図的な環境を作ることだ。
第 2.1 章：自己責任 - Chapter 2.1: Self-Accountability#
私は自分の運命の主人であり、私の魂の船長である。
不平を言うことは戦略ではない。あなたは、世界があるがままに働くのではなく、あなたが望むように働くようにしなければならない。
誰もあなたの言い訳をあなたほど気にしない。実際、あなた以外の誰もあなたの言い訳を気にしない。
環境が容易なとき、普通の人と非凡な人を区別するのは難しい、または自分自身の中に非凡を見出すのは難しい。ローマの奴隷プブリリウス・シルスがかつて言ったように、「海が穏やかなとき、誰でも船を操縦できる。」
この教訓は重要なものであった：あなたがしないことを選ぶことは、あなたがすることを選ぶことと同じくらい重要である。人の真の試練は、正しいことをするために非適合する意欲の程度である。
私は自分の運命の主人であり、私の魂の船長である。
不平を言うことは戦略ではない。あなたは、世界があるがままに働くのではなく、あなたが望むように働くようにしなければならない。
誰もあなたの言い訳をあなたほど気にしない。実際、あなた以外の誰もあなたの言い訳を気にしない。
環境が容易なとき、普通の人と非凡な人を区別するのは難しい、または自分自身の中に非凡を見出すのは難しい。ローマの奴隷プブリリウス・シルスがかつて言ったように、「海が穏やかなとき、誰でも船を操縦できる。」
この教訓は重要なものであった：あなたがしないことを選ぶことは、あなたがすることを選ぶことと同じくらい重要である。人の真の試練は、正しいことをするために非適合する意欲の程度である。
第 2.2 章：自己認識 - Chapter 2.2: Self-Knowledge#
「成功する投資の鍵は、自分が知っていることを知り、それに固執することです。」
「他の人が適性を持っているゲームをプレイすると、あなたは負けます。あなたは自分に有利な点を見つけ、それに固執しなければなりません。」
「成功する投資の鍵は、自分が知っていることを知り、それに固執することです。」
「他の人が適性を持っているゲームをプレイすると、あなたは負けます。あなたは自分に有利な点を見つけ、それに固執しなければなりません。」
第 2.4 章：自己信頼 - Chapter 2.4: Self-Confidence#
自信はまた、厳しい真実を受け入れる力でもある。私たちは皆、望むようにではなく、あるがままの世界と向き合わなければならない。不都合な真実を否定するのをやめ、困難な現実に対応し始めるのが早ければ早いほど良い。
「彼らは正しいことをするのではなく、自分が正しいことを証明することにあまりにも集中している」と彼は言った。
自信は、誰が正しいかではなく、何が正しいかに焦点を当てる力である。それは現実に直面する力である。それは間違いを認める力であり、考えを変える力である。自信は、正しい側にいるために必要なものである。
結果をエゴの上に置く。
自信はまた、厳しい真実を受け入れる力でもある。私たちは皆、望むようにではなく、あるがままの世界と向き合わなければならない。不都合な真実を否定するのをやめ、困難な現実に対応し始めるのが早ければ早いほど良い。
「彼らは正しいことをするのではなく、自分が正しいことを証明することにあまりにも集中している」と彼は言った。
自信は、誰が正しいかではなく、何が正しいかに焦点を当てる力である。それは現実に直面する力である。それは間違いを認める力であり、考えを変える力である。自信は、正しい側にいるために必要なものである。
結果をエゴの上に置く。
第 2.6 章：基準を設定する - Chapter 2.6: Setting the Standards#
チャンピオンは卓越性の基準を作り出すのではない。卓越性の基準がチャンピオンを作り出す。
チャンピオンは卓越性の基準を作り出すのではない。卓越性の基準がチャンピオンを作り出す。
第 2.7 章：模範 + 実践 - Chapter 2.7: Exemplars + Practice#
ピーター・カウフマンがかつて私に言ったように、「他の人の良いモデルを学び、採用することが私の人生の成功に最も寄与した技術です。」
セネカは『心の平穏について』で正しいアプローチを捉え、「悪い著者を引用することを恥じることはない、もしその行が良いのなら」と言った。また、カトーは「他の人から学ぶことを軽率に拒否しないように注意しなさい」と述べた。[3] 皮に傷があるからといってリンゴを捨ててはいけない。
あなたが競争している唯一の相手は、昨日の自分である。勝利は、今日少しでも良くなることである。
セネカが言ったように、「他の人を改善できる人は幸せである。彼らがその場にいるときだけでなく、彼らの思考の中にいるときでも！」
性格の強さは習慣から生じる。私たちはそれをスキルを習得するのと同じように獲得する。例えば、私たちは建物を建てることによって建設者になり、ハープを弾くことによってハーピストになる。同様に、私たちは正しい行動をすることによって正義を実現し、温和な行動をすることによって温和になり、勇敢な行動をすることによって勇敢になる。
ピーター・カウフマンがかつて私に言ったように、「他の人の良いモデルを学び、採用することが私の人生の成功に最も寄与した技術です。」
セネカは『心の平穏について』で正しいアプローチを捉え、「悪い著者を引用することを恥じることはない、もしその行が良いのなら」と言った。また、カトーは「他の人から学ぶことを軽率に拒否しないように注意しなさい」と述べた。[3] 皮に傷があるからといってリンゴを捨ててはいけない。
あなたが競争している唯一の相手は、昨日の自分である。勝利は、今日少しでも良くなることである。
セネカが言ったように、「他の人を改善できる人は幸せである。彼らがその場にいるときだけでなく、彼らの思考の中にいるときでも！」
性格の強さは習慣から生じる。私たちはそれをスキルを習得するのと同じように獲得する。例えば、私たちは建物を建てることによって建設者になり、ハープを弾くことによってハーピストになる。同様に、私たちは正しい行動をすることによって正義を実現し、温和な行動をすることによって温和になり、勇敢な行動をすることによって勇敢になる。
第 3 部分：弱点の管理 - Part 3: Managing Weakness#
他の人を非難せず、自分がコントロールできることに焦点を当てると、人生は楽になる。
他の人を非難せず、自分がコントロールできることに焦点を当てると、人生は楽になる。
第 3.1 章：自分の弱点を知る - Chapter 3.1: Knowing Your Weaknesses#
他の人がポーカーや他の状況で何をするのかを推測することしかできないが、私たちの最大の盲点は自分の弱点を知ることだ。リチャード・ファインマンの有名な言葉がある。「第一の原則は、自分を欺いてはいけない。そして、あなたは最も欺きやすい人間だ。」
私たちの思考には、世界を見る方法が世界が実際に機能する方法だと信じることから生じるギャップがある。私たちが視点を変え、他の人の目を通して状況を見るとき、私たちは自分が見逃していることを認識し始める。私たちは自分の盲点を理解し、見逃していたことを見始める。
他の人がポーカーや他の状況で何をするのかを推測することしかできないが、私たちの最大の盲点は自分の弱点を知ることだ。リチャード・ファインマンの有名な言葉がある。「第一の原則は、自分を欺いてはいけない。そして、あなたは最も欺きやすい人間だ。」
私たちの思考には、世界を見る方法が世界が実際に機能する方法だと信じることから生じるギャップがある。私たちが視点を変え、他の人の目を通して状況を見るとき、私たちは自分が見逃していることを認識し始める。私たちは自分の盲点を理解し、見逃していたことを見始める。
第 3.2 章：保護策で自分を守る - Chapter 3.2: Protecting Yourself with Safeguards#
ノーベル賞受賞者ダニエル・カーネマンとの会話の中で、認知バイアスと思考エラーのゴッドファーザーである彼は、私たちが判断を改善するための予想外の方法を明らかにした：決定をルールに置き換えること。[2] ルールは、私たちの行動を自動化し、成功を収め、目標を達成するためのポジションに置くのに役立つことがわかった。
蓄積された災害のレシピがあるとすれば、それは最も重要でないことに最善を尽くし、最も重要なことに最悪を尽くすことだ。
ノーベル賞受賞者ダニエル・カーネマンとの会話の中で、認知バイアスと思考エラーのゴッドファーザーである彼は、私たちが判断を改善するための予想外の方法を明らかにした：決定をルールに置き換えること。[2] ルールは、私たちの行動を自動化し、成功を収め、目標を達成するためのポジションに置くのに役立つことがわかった。
蓄積された災害のレシピがあるとすれば、それは最も重要でないことに最善を尽くし、最も重要なことに最悪を尽くすことだ。
第 3.3 章：間違いを処理する方法 - Chapter 3.3: How to Handle Mistakes#
人々が犯す最大の間違いは、通常、最初の間違いではない。それは、その間違いを隠そうとし、責任を回避しようとする間違いである。最初の間違いは高くつく；二度目の間違いは財産を失う。
間違いを隠すことには三つの問題がある。第一に、間違いを無視すれば学ぶことができない。第二に、それを隠すことが習慣になる。第三に、隠蔽は悪い状況を悪化させる。
間違いは受け入れなければアンカーになる。受け入れることの一部は、それから学び、そして手放すことである。私たちは過去を変えることはできないが、それが未来に与えた影響を取り消すために努力することができる。
世界で最も強力な物語は、あなたが自分自身に語る物語である。その内なる声は、あなたを前進させる力を持つか、過去に留める力を持つ。賢く選びなさい。
人々が犯す最大の間違いは、通常、最初の間違いではない。それは、その間違いを隠そうとし、責任を回避しようとする間違いである。最初の間違いは高くつく；二度目の間違いは財産を失う。
間違いを隠すことには三つの問題がある。第一に、間違いを無視すれば学ぶことができない。第二に、それを隠すことが習慣になる。第三に、隠蔽は悪い状況を悪化させる。
間違いは受け入れなければアンカーになる。受け入れることの一部は、それから学び、そして手放すことである。私たちは過去を変えることはできないが、それが未来に与えた影響を取り消すために努力することができる。
世界で最も強力な物語は、あなたが自分自身に語る物語である。その内なる声は、あなたを前進させる力を持つか、過去に留める力を持つ。賢く選びなさい。
第 4 部分：意思決定：行動におけるクリアシンキング - Part 4: Decisions: Clear Thinking in Action#
決定しないことを選ぶと、あなたはまだ選択をしたことになる。
外部の観察者には、行動しないように見えるかもしれない。しかし、行動しないことは選択である。
あなたが持っている唯一の道具がハンマーであれば、すべての問題を釘として見る傾向がある。」
もしあなたがそれらを抑えることができないなら — 感情に簡単に流されるなら、変化に適応できないなら、最善を尽くすことよりも正しいことを重視するなら — 世界中のすべての道具があなたを助けることはない。デフォルトがあなたを圧倒し、あなたの意思決定プロセスを混乱させ、あなたの人生を支配する。
決定しないことを選ぶと、あなたはまだ選択をしたことになる。
外部の観察者には、行動しないように見えるかもしれない。しかし、行動しないことは選択である。
あなたが持っている唯一の道具がハンマーであれば、すべての問題を釘として見る傾向がある。」
もしあなたがそれらを抑えることができないなら — 感情に簡単に流されるなら、変化に適応できないなら、最善を尽くすことよりも正しいことを重視するなら — 世界中のすべての道具があなたを助けることはない。デフォルトがあなたを圧倒し、あなたの意思決定プロセスを混乱させ、あなたの人生を支配する。
第 4.1 章：問題を定義する - Chapter 4.1: Define the Problem#
哲学者ルートヴィヒ・ウィトゲンシュタインにしばしば帰される伝説的な引用は、この考えを要約している。「理解することは、何をすべきかを知ることだ。」
短期的な解決策はその瞬間には意味があるかもしれないが、長期的には勝利をもたらさない。あなたは前進していると感じるが、実際にはただ回っているだけだ。人々は短期的な修正を見つけることに引き寄せられる。なぜなら、それは他の人に何かをしていることを示すからだ。それが社会的デフォルトの働きである。人々を行動を進捗と誤解させ、最も大きな声を正しいものとし、自信を能力と誤解させる。時間が経つにつれて、短期的な解決策は深い問題を覆うバンドエイドであることが明らかになる。騙されないで！
哲学者ルートヴィヒ・ウィトゲンシュタインにしばしば帰される伝説的な引用は、この考えを要約している。「理解することは、何をすべきかを知ることだ。」
短期的な解決策はその瞬間には意味があるかもしれないが、長期的には勝利をもたらさない。あなたは前進していると感じるが、実際にはただ回っているだけだ。人々は短期的な修正を見つけることに引き寄せられる。なぜなら、それは他の人に何かをしていることを示すからだ。それが社会的デフォルトの働きである。人々を行動を進捗と誤解させ、最も大きな声を正しいものとし、自信を能力と誤解させる。時間が経つにつれて、短期的な解決策は深い問題を覆うバンドエイドであることが明らかになる。騙されないで！
第 4.2 章：可能な解決策を探る - Chapter 4.2: Explore Possible Solutions#
哲学者ソーレン・キルケゴールはかつて言った。「人生は後ろ向きにしか理解できないが、前向きに生きなければならない。」
しかし、ほとんどの場合、この種の思考は制限的である。いくつかの決定は、これかあれかの選択に帰着するように見えるが、別の選択肢があることが多い。最良の意思決定者はこれを知っており、二元的思考を問題を完全に理解していないサインとして見る — 問題の次元を完全に理解する前にそれを減らそうとしている。
マスターは複雑さの中に隠れたシンプルさを見る。フレデリック・メイトランドがかつて書いたように、「シンプルさは長い努力の結果であり、出発点ではない。」問題を白黒の解決策に減らすとき、私たちは自分がマスターであることを確認する必要がある。
F・スコット・フィッツジェラルドはかつて言った。「一流の知性の試練は、二つの対立するアイデアを同時に心に抱えながら、なおかつ機能する能力である。例えば、物事が絶望的であることを見ながら、なおかつそれを変えようと決意することができるべきである。」
哲学者ソーレン・キルケゴールはかつて言った。「人生は後ろ向きにしか理解できないが、前向きに生きなければならない。」
しかし、ほとんどの場合、この種の思考は制限的である。いくつかの決定は、これかあれかの選択に帰着するように見えるが、別の選択肢があることが多い。最良の意思決定者はこれを知っており、二元的思考を問題を完全に理解していないサインとして見る — 問題の次元を完全に理解する前にそれを減らそうとしている。
マスターは複雑さの中に隠れたシンプルさを見る。フレデリック・メイトランドがかつて書いたように、「シンプルさは長い努力の結果であり、出発点ではない。」問題を白黒の解決策に減らすとき、私たちは自分がマスターであることを確認する必要がある。
F・スコット・フィッツジェラルドはかつて言った。「一流の知性の試練は、二つの対立するアイデアを同時に心に抱えながら、なおかつ機能する能力である。例えば、物事が絶望的であることを見ながら、なおかつそれを変えようと決意することができるべきである。」
Chapter 4.2: Explore Possible Solutions, Clear Thinking_1#
チャーリー・マンガーはこう言った。「知的な人々は機会コストに基づいて決定を下す… あなたの選択肢が重要だ。それが私たちがすべての決定を下す方法だ。」
多くの人々は、選択肢を選ぶことによって得られるものだけに焦点を当て、別の選択肢を放棄することによって失うものを考慮することを忘れる。しかし、これらのコストを評価する能力は、優れた意思決定者と他の人々を分けるものの一つである。
チャーリー・マンガーはこう言った。「知的な人々は機会コストに基づいて決定を下す… あなたの選択肢が重要だ。それが私たちがすべての決定を下す方法だ。」
多くの人々は、選択肢を選ぶことによって得られるものだけに焦点を当て、別の選択肢を放棄することによって失うものを考慮することを忘れる。しかし、これらのコストを評価する能力は、優れた意思決定者と他の人々を分けるものの一つである。
第 4.3 章：選択肢を評価する - Chapter 4.3: Evaluate the Options#
ここでの問題は、多くの場合、純粋にネガティブな基準が決定的ではないことだ：それらは選択肢の範囲を一つに絞ることができない。その結果、人々は最終的な選択を偶然や状況に委ねることになる。古い言葉にあるように、「行きたい場所がわからなければ、どの道を行ってもそこにたどり着く。」
「最も重要なことに基づいて決定を下す限り、彼らは間違っていない。」彼は一時停止し、ゆっくりと言った。「この仕事で多くの人が限界に達するのは、この一つのことを理解できないからだ。」
第三の教訓はおそらく最も明らかだった：私自身が最も重要なことが何であるかを知らなかった。それが、私が彼らに伝えられなかった理由である。
あなたが何を探しているのかわからなければ、見つけることは難しい。狙いを定めていなければ、ターゲットを打つことは難しい。何が重要かわからないと、関連するものを見逃し、無関係なものに多くの時間を費やすことになる。
あなたは理解を欠いており、理解なしの情報は危険である。
これらの抽象が私たちの時間を節約し、意思決定を改善すると考えるのは自然だが、多くの場合、そうではない。要約を読むことは、完全な文書を読むよりも早いかもしれないが、多くの詳細を見逃す — それは情報を要約する人にとっては関連性がなかったが、あなたにとっては関連性があるかもしれない詳細である。重要な情報を見逃す代償として時間を節約することになる。スキミングは意図せず盲点を生む。
真の知識は得られるものであり、抽象は単に借りたものである。
歴史は、偉大な思想家たちがすべて自ら集めた情報を使用していたことを示している。彼らは経験の trenches で、または模範の慎重な研究を通じて、知識を得た。彼らは生の、フィルターのかかっていない情報を求め、世界に出て直接それと対話することを冒険した。
地図に関して真実であることは、他の抽象にも当てはまる：本質的に、それらは設計者の利益に仕えるように設計されている。もしその設計者があなたと同じ利益を持っていなければ、彼らの抽象はあなたが必要とする情報を提供しない。同様に、あなたが二次的な情報源から得る情報は、その情報源の利益を通じてフィルタリングされている可能性が高い。あなたの利益が彼らとは異なる可能性が高いため、彼らの要約、ハイライト、説明は、あなたの意思決定に役立つ関連情報を省略する可能性が高い。
ここでの問題は、多くの場合、純粋にネガティブな基準が決定的ではないことだ：それらは選択肢の範囲を一つに絞ることができない。その結果、人々は最終的な選択を偶然や状況に委ねることになる。古い言葉にあるように、「行きたい場所がわからなければ、どの道を行ってもそこにたどり着く。」
「最も重要なことに基づいて決定を下す限り、彼らは間違っていない。」彼は一時停止し、ゆっくりと言った。「この仕事で多くの人が限界に達するのは、この一つのことを理解できないからだ。」
第三の教訓はおそらく最も明らかだった：私自身が最も重要なことが何であるかを知らなかった。それが、私が彼らに伝えられなかった理由である。
あなたが何を探しているのかわからなければ、見つけることは難しい。狙いを定めていなければ、ターゲットを打つことは難しい。何が重要かわからないと、関連するものを見逃し、無関係なものに多くの時間を費やすことになる。
あなたは理解を欠いており、理解なしの情報は危険である。
これらの抽象が私たちの時間を節約し、意思決定を改善すると考えるのは自然だが、多くの場合、そうではない。要約を読むことは、完全な文書を読むよりも早いかもしれないが、多くの詳細を見逃す — それは情報を要約する人にとっては関連性がなかったが、あなたにとっては関連性があるかもしれない詳細である。重要な情報を見逃す代償として時間を節約することになる。スキミングは意図せず盲点を生む。
真の知識は得られるものであり、抽象は単に借りたものである。
歴史は、偉大な思想家たちがすべて自ら集めた情報を使用していたことを示している。彼らは経験の trenches で、または模範の慎重な研究を通じて、知識を得た。彼らは生の、フィルターのかかっていない情報を求め、世界に出て直接それと対話することを冒険した。
地図に関して真実であることは、他の抽象にも当てはまる：本質的に、それらは設計者の利益に仕えるように設計されている。もしその設計者があなたと同じ利益を持っていなければ、彼らの抽象はあなたが必要とする情報を提供しない。同様に、あなたが二次的な情報源から得る情報は、その情報源の利益を通じてフィルタリングされている可能性が高い。あなたの利益が彼らとは異なる可能性が高いため、彼らの要約、ハイライト、説明は、あなたの意思決定に役立つ関連情報を省略する可能性が高い。
第 4.4 章：行動に移せ！ - Chapter 4.4: Do It!#
失敗のコストが安いとき、決定に至る速度は決定自体と同じくらい重要である。失敗が高価な場合、行動を起こす前にもっと学ぶことが理にかなっている。
「情報が多すぎる問題は、あなたがそれに対して推論できないことだ。」ロビンソンは私に言った。それは確認バイアスを助長するだけだ。私たちは、自分の評価に合わない追加情報を無視し、合う追加情報から自信を得る。
失敗のコストが安いとき、決定に至る速度は決定自体と同じくらい重要である。失敗が高価な場合、行動を起こす前にもっと学ぶことが理にかなっている。
「情報が多すぎる問題は、あなたがそれに対して推論できないことだ。」ロビンソンは私に言った。それは確認バイアスを助長するだけだ。私たちは、自分の評価に合わない追加情報を無視し、合う追加情報から自信を得る。
第 4.5 章：安全余裕 - Chapter 4.5: Margin of Safety#
失敗が高価な場合、大きな安全余裕に投資する価値がある。
安全余裕とは、あなたが期待することと起こりうることの間のバッファである。それは、驚きが高価なときにあなたを救うために設計されている。
ウォーレン・バフェットには、私がしばしば思い返す言葉がある。「分散投資は無知に対する保護である。あなたが何をしているかを知っている場合、ほとんど意味がない。」[1] 事実、私たちのほとんどは、全力を尽くす自信を持って何をしているかを知ることはほとんどない。あなたが何をしているかわからないとき、安全余裕は最悪の結果からあなたを救う。たとえあなたが何をしているかを知っていて、その時に最善の決定を下しても、物事は変わる可能性がある。
ヒント：安全余裕は、最悪のシナリオの二倍を吸収できるときに十分であることが多い。したがって、安全余裕の基準は、危機を引き起こす問題の二倍の量に耐えられるものであるか、危機の後に再構築するために必要なリソースの二倍の量を維持できるものである。
しかし、確立されたパターンでさえも完全ではない。ナシーム・タレブが『ブラック・スワン』で書いているように、「毎日餌を与えられる七面鳥を考えてみてください。毎回の餌やりは、鳥が毎日人間の友好的なメンバーによって餌を与えられることが人生の一般的なルールであると信じることを強化します。感謝祭の前の水曜日の午後、七面鳥に予期しないことが起こります。それは信念の修正を引き起こします。」私たちの結果は、時には私たちの最も確立された期待を覆すことがある。
しかし、もしあなたが多くの専門知識とデータを持っているなら、安全余裕をさらに減らすことができる。ここに一例があります：ウォーレン・バフェットは、真の価値の 30〜50 パーセント安い株を買うことを目指している。したがって、彼は株に対して 30〜50 パーセントの安全余裕を持っている。しかし、彼はよく理解している株には、ほぼ 1 ドルの価値を支払うだろう。したがって、彼が最も自信を持っている株には、20 パーセントの安全余裕しかないかもしれない。
彼らはそこに到達するために多くのリソースを費やし、戻るための苦労を考慮することを怠る。「サミットフィーバー」に迷い込み、最も重要なことは頂上に到達することではなく、家に帰ることだと忘れてしまう。結局、あなたが生き延びなければ勝つことはできない。
成功と失敗への道は、どこを見ればいいかを知っていれば印がついている。旅は常に答えを含んでいる。トリップワイヤーには、否定的なサインとポジティブなサインの欠如が含まれる。サインがポジティブなとき、あなたはコースを維持することを知っている。しかし、物事が曖昧なとき、それがトリップワイヤーを設定するのに役立つ。
しかし、否定的なサインだけが注目すべきものではない。時にはポジティブなサインの欠如自体がサインである。
たとえ私たちが決定を下すまでできるだけ長く待っているとしても、今や私たちは決定を下す時に何に焦点を当て、何をするべきかを正確に知っている。私たちはトリップワイヤーを設定し、人々がそれに基づいて行動する権限を与え、ストレスの瞬間にすべての良い仕事を元に戻すことができないように手を縛っている。
失敗が高価な場合、大きな安全余裕に投資する価値がある。
安全余裕とは、あなたが期待することと起こりうることの間のバッファである。それは、驚きが高価なときにあなたを救うために設計されている。
ウォーレン・バフェットには、私がしばしば思い返す言葉がある。「分散投資は無知に対する保護である。あなたが何をしているかを知っている場合、ほとんど意味がない。」[1] 事実、私たちのほとんどは、全力を尽くす自信を持って何をしているかを知ることはほとんどない。あなたが何をしているかわからないとき、安全余裕は最悪の結果からあなたを救う。たとえあなたが何をしているかを知っていて、その時に最善の決定を下しても、物事は変わる可能性がある。
ヒント：安全余裕は、最悪のシナリオの二倍を吸収できるときに十分であることが多い。したがって、安全余裕の基準は、危機を引き起こす問題の二倍の量に耐えられるものであるか、危機の後に再構築するために必要なリソースの二倍の量を維持できるものである。
しかし、確立されたパターンでさえも完全ではない。ナシーム・タレブが『ブラック・スワン』で書いているように、「毎日餌を与えられる七面鳥を考えてみてください。毎回の餌やりは、鳥が毎日人間の友好的なメンバーによって餌を与えられることが人生の一般的なルールであると信じることを強化します。感謝祭の前の水曜日の午後、七面鳥に予期しないことが起こります。それは信念の修正を引き起こします。」私たちの結果は、時には私たちの最も確立された期待を覆すことがある。
しかし、もしあなたが多くの専門知識とデータを持っているなら、安全余裕をさらに減らすことができる。ここに一例があります：ウォーレン・バフェットは、真の価値の 30〜50 パーセント安い株を買うことを目指している。したがって、彼は株に対して 30〜50 パーセントの安全余裕を持っている。しかし、彼はよく理解している株には、ほぼ 1 ドルの価値を支払うだろう。したがって、彼が最も自信を持っている株には、20 パーセントの安全余裕しかないかもしれない。
彼らはそこに到達するために多くのリソースを費やし、戻るための苦労を考慮することを怠る。「サミットフィーバー」に迷い込み、最も重要なことは頂上に到達することではなく、家に帰ることだと忘れてしまう。結局、あなたが生き延びなければ勝つことはできない。
成功と失敗への道は、どこを見ればいいかを知っていれば印がついている。旅は常に答えを含んでいる。トリップワイヤーには、否定的なサインとポジティブなサインの欠如が含まれる。サインがポジティブなとき、あなたはコースを維持することを知っている。しかし、物事が曖昧なとき、それがトリップワイヤーを設定するのに役立つ。
しかし、否定的なサインだけが注目すべきものではない。時にはポジティブなサインの欠如自体がサインである。
たとえ私たちが決定を下すまでできるだけ長く待っているとしても、今や私たちは決定を下す時に何に焦点を当て、何をするべきかを正確に知っている。私たちはトリップワイヤーを設定し、人々がそれに基づいて行動する権限を与え、ストレスの瞬間にすべての良い仕事を元に戻すことができないように手を縛っている。
第 4.6 章：あなたの決定から学ぶ - Chapter 4.6: Learn from Your Decisions#
プロセスの原則：決定を評価するときは、結果ではなく、決定を下すために使用したプロセスに焦点を当てる。
彼の意思決定プロセスは健全だった。ただうまくいかなかった。それが時には人生である。
正しい選択が常に意図した結果をもたらすわけではない。早かれ遅かれ、現実の世界で決定を下すすべての人がこの教訓を学ぶ。ポーカーのプレイヤーはそれを知っている。彼らは自分の手を完璧にプレイすることができても、まだ負ける。何も保証されていない。あなたができることは、配られた手をできるだけうまくプレイすることだけである。
私たちの決定の質を結果と同一視する傾向は、結果を生じさせると呼ばれる。結果は決定の最も目に見える部分である。そのため、私たちはそれを決定の質の指標として使用する傾向がある。結果が私たちが望んでいたものであれば、私たちは良い決定を下したと結論づける。結果が私たちが望んでいたものでなければ、私たちは外部の要因を非難する傾向がある。私たちのプロセスが不足していたのではなく、重要な情報が不足していたのだ。（知人が悪い結果を得たとき、私たちは彼らが悪い決定を下したからだと仮定するのとは対照的に。）
明らかに、私たちは皆良い結果を望んでいるが、見てきたように、良い決定が悪い結果をもたらすこともあれば、悪い決定が良い結果をもたらすこともある。決定を評価すること — 私たち自身のものでも他の人のものでも — 結果（または結果に対する私たちの感情）に基づいて行うことは、運とスキル、コントロールを区別することに失敗する。そのため、結果を生じさせることに関与することは、私たちがより良くなるのを助けない。結果として、結果を生じさせることの結果は停滞である。
良い決定を下すことはプロセスに関することであり、結果ではない。一つの悪い結果があなたを悪い意思決定者にすることはないし、一つの良い結果があなたを天才にすることもない。あなたが決定を下したときの推論を評価しなければ、あなたが正しかったのか単に運が良かったのかは決してわからない。その時のあなたの推論は、あなたがそれを可視化するための手段を講じない限り、ほとんど見えないままである。
悪いプロセスは決して良い決定を生み出すことはできない。確かに、良い結果をもたらすことがあるかもしれないが、それは良い決定を下すこととは異なる。結果は運 — 良い運と悪い運の一部によって影響を受ける。間違った理由で正しい結果を得ることは、知恵やスキルの機能ではなく、単なる盲目的な運である。
プロセスの原則：決定を評価するときは、結果ではなく、決定を下すために使用したプロセスに焦点を当てる。
彼の意思決定プロセスは健全だった。ただうまくいかなかった。それが時には人生である。
正しい選択が常に意図した結果をもたらすわけではない。早かれ遅かれ、現実の世界で決定を下すすべての人がこの教訓を学ぶ。ポーカーのプレイヤーはそれを知っている。彼らは自分の手を完璧にプレイすることができても、まだ負ける。何も保証されていない。あなたができることは、配られた手をできるだけうまくプレイすることだけである。
私たちの決定の質を結果と同一視する傾向は、結果を生じさせると呼ばれる。結果は決定の最も目に見える部分である。そのため、私たちはそれを決定の質の指標として使用する傾向がある。結果が私たちが望んでいたものであれば、私たちは良い決定を下したと結論づける。結果が私たちが望んでいたものでなければ、私たちは外部の要因を非難する傾向がある。私たちのプロセスが不足していたのではなく、重要な情報が不足していたのだ。（知人が悪い結果を得たとき、私たちは彼らが悪い決定を下したからだと仮定するのとは対照的に。）
明らかに、私たちは皆良い結果を望んでいるが、見てきたように、良い決定が悪い結果をもたらすこともあれば、悪い決定が良い結果をもたらすこともある。決定を評価すること — 私たち自身のものでも他の人のものでも — 結果（または結果に対する私たちの感情）に基づいて行うことは、運とスキル、コントロールを区別することに失敗する。そのため、結果を生じさせることに関与することは、私たちがより良くなるのを助けない。結果として、結果を生じさせることの結果は停滞である。
良い決定を下すことはプロセスに関することであり、結果ではない。一つの悪い結果があなたを悪い意思決定者にすることはないし、一つの良い結果があなたを天才にすることもない。あなたが決定を下したときの推論を評価しなければ、あなたが正しかったのか単に運が良かったのかは決してわからない。その時のあなたの推論は、あなたがそれを可視化するための手段を講じない限り、ほとんど見えないままである。
悪いプロセスは決して良い決定を生み出すことはできない。確かに、良い結果をもたらすことがあるかもしれないが、それは良い決定を下すこととは異なる。結果は運 — 良い運と悪い運の一部によって影響を受ける。間違った理由で正しい結果を得ることは、知恵やスキルの機能ではなく、単なる盲目的な運である。
第 5 部分：重要なものを求める - Part 5: Wanting What Matters#
自分が死んでいると考えなさい。あなたは自分の人生を生きてきた。今、残されたものを取り、適切に生きなさい。
人生では、私たちは自分がしたこととしなかったことの両方について後悔を経験する。最も悪い後悔は、自分自身に忠実な人生を生きられなかったとき、つまり自分のスコアボードに従ってプレイできなかったときである。
もしあなたがデフォルトのいずれかにあなたの人生を支配させるなら、あなたの最終的な目的地は後悔である。他の人のスコアボードで人生を生きるな。他の誰かにあなたの人生の目的を選ばせるな。あなたがどこにいるのか、どこに向かっているのかに責任を持ちなさい。
真の知恵は成功を追い求めることからではなく、キャラクターを築くことから来る。
自分が死んでいると考えなさい。あなたは自分の人生を生きてきた。今、残されたものを取り、適切に生きなさい。
人生では、私たちは自分がしたこととしなかったことの両方について後悔を経験する。最も悪い後悔は、自分自身に忠実な人生を生きられなかったとき、つまり自分のスコアボードに従ってプレイできなかったときである。
もしあなたがデフォルトのいずれかにあなたの人生を支配させるなら、あなたの最終的な目的地は後悔である。他の人のスコアボードで人生を生きるな。他の誰かにあなたの人生の目的を選ばせるな。あなたがどこにいるのか、どこに向かっているのかに責任を持ちなさい。
真の知恵は成功を追い求めることからではなく、キャラクターを築くことから来る。
第 5.1 章：ディケンズの隠れた教訓 - Chapter 5.1: Dickens’s Hidden Lesson#
幸せでない人々は実際には決して幸せではない。彼らが思っていることを手に入れた瞬間 — 条件の「いつ」の部分 — そのものを持つことが新しい基準になり、彼らは自動的にもっと欲しがる。それは、彼らが背後で閉じる一方向のドアを通り抜けたかのようだ。一度ドアが閉じると、彼らは視点を失う。彼らはどこにいたのかを見ることができず、ただ今いる場所を見るだけだ。
その過程で、私たちは重要でない人々からの称賛や認識を追い求め、重要な人々を犠牲にすることになる。
知恵は、私たちが話してきたすべてのことを必要とする：デフォルトを抑える能力、理性と反省のためのスペースを作る能力、効果的な決定を下すための原則と保護策を使用する能力。しかし、賢くなるためにはもっと必要である。それは、あなたが望むものを得る方法を知るだけではなく、どのものが求める価値があるのか — 本当に重要なものが何であるかを知ることである。それは、イエスと言うことと同じくらいノーと言うことでもある。他の人の人生の決定をコピーして、より良い結果を期待することはできない。私たちができるだけ良い人生を生きたいのであれば、異なるアプローチが必要である。
何を求めるべきかを知ることが最も重要なことである。深いところで、あなたはすでに何をすべきかを知っている。ただ自分のアドバイスに従う必要がある。時には、私たちが他の人に与えるアドバイスが、私たち自身が最も従うべきものである。
幸せでない人々は実際には決して幸せではない。彼らが思っていることを手に入れた瞬間 — 条件の「いつ」の部分 — そのものを持つことが新しい基準になり、彼らは自動的にもっと欲しがる。それは、彼らが背後で閉じる一方向のドアを通り抜けたかのようだ。一度ドアが閉じると、彼らは視点を失う。彼らはどこにいたのかを見ることができず、ただ今いる場所を見るだけだ。
その過程で、私たちは重要でない人々からの称賛や認識を追い求め、重要な人々を犠牲にすることになる。
知恵は、私たちが話してきたすべてのことを必要とする：デフォルトを抑える能力、理性と反省のためのスペースを作る能力、効果的な決定を下すための原則と保護策を使用する能力。しかし、賢くなるためにはもっと必要である。それは、あなたが望むものを得る方法を知るだけではなく、どのものが求める価値があるのか — 本当に重要なものが何であるかを知ることである。それは、イエスと言うことと同じくらいノーと言うことでもある。他の人の人生の決定をコピーして、より良い結果を期待することはできない。私たちができるだけ良い人生を生きたいのであれば、異なるアプローチが必要である。
何を求めるべきかを知ることが最も重要なことである。深いところで、あなたはすでに何をすべきかを知っている。ただ自分のアドバイスに従う必要がある。時には、私たちが他の人に与えるアドバイスが、私たち自身が最も従うべきものである。
第 5.2 章：幸福の専門家 - Chapter 5.2: The Happiness Experts#
彼女は考え、答えた。「私の 89 年間の経験から、幸せは選択であり、状態ではないことを学びました。」
ピレマーによれば、「高齢者は、私たちに起こる出来事と、私たちの幸福に対する内面的な態度との間に重要な区別を作る。幸せであるにもかかわらず。幸福は外部の出来事に依存する受動的な状態ではなく、単に幸せな人として生まれることの結果でもない。むしろ、幸福は、日々楽観主義を悲観主義よりも選ぶという意識的な視点の変化を必要とする。」
私たちが年を重ねるにつれて、マルクス・アウレリウスのように物事を見るようになる。「外部のものに悩まされるとき、それ自体があなたを悩ませるのではなく、それに対するあなたの判断だけである。そして、あなたはこれを一瞬で消し去ることができる。」
もし私たちが高齢者の視点から物事を見る方法があれば、私たちはより良い人生を生きるための洞察を得るかもしれない — 専門家が本当に重要なこととそうでないことをどのように見るかを理解するために。実際、これを行うための古代の技術がある：人生の短さについて考え始めると、何が本当に重要であるかを見えるようになる。
「私たちの心を、人生の終わりに来たかのように準備させましょう」とセネカは言った。より良い人生を望むなら、死について考え始めなさい。
彼女は考え、答えた。「私の 89 年間の経験から、幸せは選択であり、状態ではないことを学びました。」
ピレマーによれば、「高齢者は、私たちに起こる出来事と、私たちの幸福に対する内面的な態度との間に重要な区別を作る。幸せであるにもかかわらず。幸福は外部の出来事に依存する受動的な状態ではなく、単に幸せな人として生まれることの結果でもない。むしろ、幸福は、日々楽観主義を悲観主義よりも選ぶという意識的な視点の変化を必要とする。」
私たちが年を重ねるにつれて、マルクス・アウレリウスのように物事を見るようになる。「外部のものに悩まされるとき、それ自体があなたを悩ませるのではなく、それに対するあなたの判断だけである。そして、あなたはこれを一瞬で消し去ることができる。」
もし私たちが高齢者の視点から物事を見る方法があれば、私たちはより良い人生を生きるための洞察を得るかもしれない — 専門家が本当に重要なこととそうでないことをどのように見るかを理解するために。実際、これを行うための古代の技術がある：人生の短さについて考え始めると、何が本当に重要であるかを見えるようになる。
「私たちの心を、人生の終わりに来たかのように準備させましょう」とセネカは言った。より良い人生を望むなら、死について考え始めなさい。
第 5.3 章：メメント・モリ - Chapter 5.3: Memento Mori#
自分がすぐに死ぬことを思い出すことは、人生の大きな選択をするのに役立つ最も重要な道具である。ほとんどすべての外部の期待、すべての誇り、すべての恥や失敗への恐れ — これらは死の前ではすべて消え去り、本当に重要なものだけが残る。あなたが死ぬことを思い出すことは、失うものがあると思う罠を避けるための最良の方法である。[1]
私は自分を 80 歳に投影し、「さて、今私は自分の人生を振り返っている。後悔の数を最小限に抑えたい」と言いたかった。… 私は、80 歳のときに [アマゾン] を試みたことを後悔しないだろう。このインターネットというものに参加しようとしたことを後悔しないだろう。それは本当に大きなことになると思っていた。失敗した場合、それを後悔することはないが、私が後悔するかもしれない唯一のことは、試みたことがないことである。それは毎日私を悩ませることになるだろう。だから、そのように考えたとき、それは非常に簡単な決定だった。[4]
私たちが決定的な瞬間と考えるもの、昇進や新しい家のようなものは、当時は重要でないと思われた小さな瞬間の蓄積より